本刊記者 曉 真 / 文

編者按：受邀出席2013中國國際工博會質(zhì)量創(chuàng)新論壇的國際質(zhì)量科學(xué)院理事長瑪麗?簡院士，曾多年擔(dān)任美國大型醫(yī)療組織SSM的CEO。SSM擁有20來所醫(yī)院，2個護理中心，2000多個部門，23000名員工、5000名醫(yī)生以及3800名志愿者。在瑪麗?簡帶領(lǐng)下，該組織導(dǎo)入美國波多里奇獎管理模式，踏上了追求卓越之路。2002年，SSM成為美國第一個贏得波多里奇國家質(zhì)量獎殊榮的醫(yī)療保健組織。該組織的服務(wù)質(zhì)量，也從原來處于美國醫(yī)療行業(yè)的中等略上水平上升到前所未有的高度。瑪麗?簡院士從價值觀開始，介紹了該組織持續(xù)提升服務(wù)質(zhì)量、提供“非同尋常”優(yōu)異服務(wù)的理念和方法。她的報告，得到了包括上海四大醫(yī)院院長在內(nèi)的極大認同。如何提升處于“發(fā)展中階段”的國內(nèi)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量？上海四大醫(yī)院院長與瑪麗?簡院士展開了一場“中外對話”。本文記錄了這場“頭腦風(fēng)暴”。

10月31日下午，上海市第六人民醫(yī)院演講大廳迎來了國際質(zhì)量科學(xué)院理事長瑪麗?簡院士。來自上海、廈門醫(yī)療行業(yè)的300余位醫(yī)療護理界專業(yè)人士聆聽了瑪麗?簡院士所作的“安全和責(zé)任義務(wù)——提升醫(yī)院管理質(zhì)量水平”的專題演講。

演講之后，召開了“圓桌會議”。曙光醫(yī)院院長周華、市六醫(yī)院副院長譚申生、瑞金醫(yī)院副院長袁克儉、仁濟醫(yī)院副院長聞大祥四位上海醫(yī)院院長，與瑪麗?簡院士展開了一場精彩的中外對話。

這場活動由上海市質(zhì)量協(xié)會和上海市醫(yī)療質(zhì)量控制管理事物中心聯(lián)合主辦。

要激發(fā)內(nèi)心深處的精神力量

袁克儉：首先要感謝上海市質(zhì)量協(xié)會和上海醫(yī)療質(zhì)量控制管理事務(wù)中心，邀請瑪麗?簡院士做了一場精彩的演講。她主要講的是精神，以及“擔(dān)責(zé)”的幾個要求，很受啟發(fā)。但這里也產(chǎn)生了一點困惑，是不是美國人只講精神不講物質(zhì)？依我看來，只講精神沒有物質(zhì)這是無聊的，只有物質(zhì)沒有精神那是空虛的。因為我覺得，管理當中確實需要精神的，人沒有一點精神是很難做好事情的。但精神是建立在物質(zhì)基礎(chǔ)之上的。也許瑪麗?簡院士因為時間關(guān)系，沒有多介紹績效這部分，如果允許的話，建議瑪麗?簡院士給我們講一點績效方面的原則性的東西、精粹的東西。

瑪麗?簡：我確實是特別想強調(diào)“精神”，我同意剛才這位院長講的：精神與物質(zhì)肯定是不能分開的。我強調(diào)精神，并不是說精神是可以完全脫離物質(zhì)績效這些東西。我的意思是說，如果我們能把一個人內(nèi)心深處的精神力量激發(fā)出來的話，它的力量是無窮的，他能夠做任何他想做的事情，而且最后能夠做成這個事情。所以呢，實現(xiàn)這種由精神帶動的績效是我的理想。

醫(yī)患之間的融洽溝通需要科學(xué)方法

周華：瑪麗?簡院士作了一個非常好的報告，對我們的啟發(fā)非常深刻。您說的對病人“非同一般”的關(guān)懷，其實中國的醫(yī)學(xué)也是在這樣倡導(dǎo)、這樣做的。由于中國和美國的醫(yī)療壞境不完全一樣，有時候中國醫(yī)生和病人的溝通，與美國醫(yī)生和病人溝通所取得的“感知度”，也是不完全一樣的。

現(xiàn)在中國醫(yī)生和病人的溝通的模式，大約是三種。一種是印度甘地模式，就是任何情況下醫(yī)生都是妥協(xié)、就是道歉。第二種就是哪怕病患方語言過激，也是先道歉，然后該怎么做就怎么做。還有一種就是“以暴治暴”的原始社會模式，所謂“人不犯我，我不犯人；人若犯我，我必犯人”。到底應(yīng)該怎么溝通，現(xiàn)在我們還在探索過程中。醫(yī)患之間的關(guān)系，應(yīng)該是一種至高無上的深切關(guān)懷。我們在努力，但真正做到互相融洽，還有一段路程要走。這方面，可能我們還要多了解一些美國的情況。

我想再請教一下您所管理的團隊的滿意度，無論是病人滿意度，還是內(nèi)部員工滿意度，都保持在怎樣的一個水平？如果滿意度低，您怎么處理；如果滿意度高，您又是怎樣來維持的？

瑪麗?簡：那我可以這樣說，我們這個醫(yī)療機構(gòu)，目前在整個美國是病人滿意度最高的，而且是前所未有的高——達到了96.5%的水平。怎樣達到的？關(guān)鍵是我們有這樣方法，有一個系統(tǒng)，這使我們能夠及時地去了解，及時地去改進。每個月，我們都可以看到每個病人的滿意度，而且我們看到的不僅僅是數(shù)據(jù)，還能知道不滿意背后是什么原因造成的。我們有這樣一個滿意度測量評價的管理系統(tǒng)包。

病人滿意度與員工滿意度有很強的相關(guān)性

周華：我想問一下，是病人的滿意度高還是員工的滿意度高？

瑪麗?簡：這個，目前還沒有一個具體的數(shù)字。但是可以說，我們員工的滿意度是很高的。

周華：我的認識是，只有員工的滿意度高，病人的滿意度才會高。您認為，是這樣嗎？可能的話，您能不能提供一些對你們員工滿意度測定的一些內(nèi)容，包括對病人滿意度測定的一些內(nèi)容，讓我們來學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)。

瑪麗?簡：我同意，病人滿意度高和員工滿意度，有一個很強的相關(guān)性。關(guān)于滿意度測量評價，這個不是自己做的，而是由第三方的一個專門機構(gòu)來做的。而且每一個住院病人的每一次手術(shù)都做調(diào)查。如調(diào)查發(fā)現(xiàn)，同樣這個病人，晚上來看病的時候不滿意程度相對于較高一些。他們就會追蹤調(diào)查，為什么晚上這個病人的不滿意度會高，找到原因，用于改進。

具體的調(diào)查，當然還有很多的內(nèi)容，采用的是1到5的等級打分制。這個滿意度調(diào)查是比較仔細的，對每一個科室及相關(guān)的科室都有打分。包括清潔工方面，也有幾項測評的內(nèi)容。

出現(xiàn)醫(yī)療事故要區(qū)分是服務(wù)過程設(shè)計的問題還是醫(yī)生自身的問題

袁克儉：我想請教一下：你所管理的醫(yī)院團隊里面出現(xiàn)了醫(yī)療差錯，是怎樣進行處分的？如果說他對疑難雜癥突發(fā)事件的搶救成功有影響，又如何獎勵？

瑪麗?簡：發(fā)生一些醫(yī)療事故及差錯的話，首先要區(qū)分是由于我們的過失、我們沒做好造成的，還是由于這個醫(yī)生沒有按照這個我們所要求的過程去做造成的。這個不單單對醫(yī)生，醫(yī)院里每個員工出現(xiàn)差錯時，都要這樣分析，這樣來對待的。我們稱之為“公平”，這是我們的一種文化。

首先要對服務(wù)過程有個很好的設(shè)計。只有在沒有按照我們這個設(shè)計得很好的過程去做的情況下犯錯，才會給醫(yī)生一個嚴厲的懲罰，甚至是解雇他。在解雇他的時候也會給他一封信，說明他犯了什么錯。我們不會說由于我們的過程設(shè)計不合理而造成一些不可避免的過失等此類的話。而且醫(yī)生本身是經(jīng)過嚴格訓(xùn)練的專業(yè)人士，我們要求他們工作稱職、出色。這是懲罰方面。

關(guān)于對醫(yī)生的獎勵，我舉一些例子。如有一家醫(yī)院對好醫(yī)生的出色工作，是通過介紹其先進事跡的做法把他們“公示”在醫(yī)院的刊物上。其實每個醫(yī)院都有自己的一套獎勵辦法。其主要目的是要大家知道：醫(yī)生做好本職工作是必須的，在表彰他、認同他的同時，他的價值也會在他的工資等一些物質(zhì)報酬當中體現(xiàn)出來。我們醫(yī)療機構(gòu)除了自己的醫(yī)生，還有合作的醫(yī)生，我們有時會另外給他醫(yī)療設(shè)備儀器等這樣的回報。

領(lǐng)導(dǎo)層看到挑戰(zhàn)的同時更要看到機會

聞大祥：很感謝您做了個精彩的報告，中間有很多感人的故事來闡述怎么做到持續(xù)的質(zhì)量改進。我想說的是，我們也很想做得更好。但國情不一樣，比如我們在座的四家醫(yī)院，幾乎每家醫(yī)院一年的門接診量都是三百多萬人，一天都近一萬人，每個醫(yī)生半天可能要看四五十個病人。他沒有足夠的時間去和病人充分的交流、溝通，用心去聆聽患者的聲音，這個做到很難。如美國醫(yī)院一般醫(yī)生和護士的比例是1:4到1:5，而我們國內(nèi)醫(yī)生和護士比例一般就是1:1.5。我們?nèi)蕽t(yī)院900多個醫(yī)生，1500多個護士，相信瑞金、六院、曙光醫(yī)院應(yīng)該和我們差不多。美國護士很多，有專科護士，有注冊護士，還有護士助理，分幾個層面，量又大，而病人又要少得多。我們要學(xué)習(xí)先進的管理經(jīng)驗，但我們也不能照搬照抄，要結(jié)合我們的國情和體制，來找出適合我們中國醫(yī)院質(zhì)量保證和服務(wù)提升的一些標準和方法，這是我個人的觀點。

瑪麗?簡：盡管美國各個醫(yī)院所處的環(huán)境差不多，但各醫(yī)院提供的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量是不盡相同的。我們這個醫(yī)療機構(gòu)在22年前剛開始采用波獎標準時，滿意度也不高，只略高于行業(yè)平均水準。我想說的是：醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層比較多的看到了挑戰(zhàn)而沒有看到機會。如果確實想改進，領(lǐng)導(dǎo)層首先要下定決心，踏上追求卓越之路。

沒有“用心服務(wù)”的態(tài)度有再好的技術(shù)也不見得是最好的醫(yī)生

譚申生：我想提的問題的是，醫(yī)療機構(gòu)是一個專業(yè)性很強的機構(gòu)，在關(guān)愛、擔(dān)責(zé)精神具備的基礎(chǔ)上，您認為更重要的是什么。我個人認為，應(yīng)該是醫(yī)療技術(shù)水平的不斷提高才能得到廣大的病人或者是家屬對你這個醫(yī)療機構(gòu)的充分認可，不知我這個觀點對不對？

瑪麗?簡：我的回答不知對還是錯。我說兩個都要兼顧。我的觀點是，一個醫(yī)生也好護士也好，首先，他（她）內(nèi)心深處真正要有一個很好的“用心服務(wù)”的態(tài)度。不然的話，就是有再好的技術(shù)，也不見得能成為最好的醫(yī)生——不幸的是，我們醫(yī)院就有這樣活生生的例子——他的技術(shù)水平相當高，但他卻是一個非常不稱職的“蹩腳”醫(yī)生。