編者按：本文作者馬克?奧內(nèi)托（Marc Onetto）曾是亞馬遜全球運(yùn)營(yíng)的負(fù)責(zé)人。其在文章中解釋了為什么亞馬遜最適合應(yīng)用精益原則，以及他們?nèi)绾卧诠ぷ髦袑⒕娓吨T實(shí)踐。

從創(chuàng)建亞馬遜之日起，杰夫?貝佐斯（Jeff Bezos）就一直秉承客戶為本的精神。他明白，客戶不會(huì)為浪費(fèi)買(mǎi)單--對(duì)預(yù)防浪費(fèi)的關(guān)注正是精益管理的一個(gè)基本概念。因此，公司運(yùn)用信息技術(shù)，充分了解客戶的需求，并向其他部門(mén)傳遞正確的信息。舉例來(lái)說(shuō)，選擇一個(gè)包裹的快遞方式時(shí)，公司首要考慮的是按時(shí)送達(dá)。只有在低成本的快遞方式同樣能保證按時(shí)送達(dá)的情況下，公司才會(huì)考慮使用低成本快遞。這就是一種精益原則。

作為一家技術(shù)公司，亞馬遜在成立之初認(rèn)為大多數(shù)問(wèn)題是可以用技術(shù)解決的，因此并沒(méi)有系統(tǒng)性地組織一線員工參與持續(xù)改善流程。精益管理的要求之一是需要一線員工積極參與持續(xù)改善的流程。亞馬遜物流中心和客服中心的員工要遠(yuǎn)多于計(jì)算機(jī)科學(xué)工程師，為了獲得成功，公司需要這些員工的參與，因?yàn)樗麄儾攀钦嬲邮沼唵巍⒎謷⒀b箱、包裝并郵寄包裹的人，他們才是通過(guò)電話、聊天工具或電子郵件回應(yīng)消費(fèi)者的人。

人機(jī)互補(bǔ)，追求六西格瑪水平

在亞馬遜發(fā)展的早期，公司一直努力提高物流中心的自動(dòng)化水平。最初是針對(duì)書(shū)籍而設(shè)計(jì)，隨著亞馬遜商品種類(lèi)的增多，這些自動(dòng)化流程逐漸無(wú)法適應(yīng)新產(chǎn)品。以鞋類(lèi)為例，當(dāng)鞋盒觸發(fā)機(jī)器的翻轉(zhuǎn)裝置時(shí)，自動(dòng)化機(jī)器本應(yīng)該收集鞋盒，并運(yùn)送至包裝工序，結(jié)果卻把鞋拋了出去。因此，亞馬遜的自動(dòng)化倉(cāng)庫(kù)只能處理一部分貨物。

亞馬遜已由一個(gè)書(shū)店發(fā)展成為一個(gè)百貨商店，由于這樣的業(yè)務(wù)發(fā)展，公司必須遵循“自動(dòng)化”精益原則，對(duì)自動(dòng)化進(jìn)行重新定義：讓員工完成高價(jià)值的復(fù)雜任務(wù)，同時(shí)運(yùn)用機(jī)器對(duì)這些任務(wù)提供支持。人類(lèi)具有極強(qiáng)的創(chuàng)造性和靈活性，當(dāng)然，有時(shí)候會(huì)疲勞、會(huì)憤怒、會(huì)犯錯(cuò)。從六西格瑪?shù)膶用鎭?lái)看，幾乎所有人通常在三西格瑪?shù)乃剑簿褪钦f(shuō)在完成任務(wù)時(shí)，他們會(huì)有93%的準(zhǔn)確率，7%的缺陷率。自動(dòng)化可以實(shí)現(xiàn)流程中最基本、高重復(fù)和低價(jià)值的步驟，進(jìn)而消除缺陷，提高安全，幫助人類(lèi)完成任務(wù)。其結(jié)果是兩全其美的：一個(gè)非常靈活的員工在機(jī)器的協(xié)助下，把流程的質(zhì)量水平從三西格瑪提升至六西格瑪。

找出異常情況的根源

精益原則的另一個(gè)重要方面是實(shí)現(xiàn)“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”。很多公司為員工分配的任務(wù)非常模糊，亞馬遜也存在這樣的問(wèn)題：?jiǎn)T工需要自己理出頭緒。因此，在思考如何改善員工績(jī)效的時(shí)候，公司不得不詳細(xì)分析員工的任務(wù)。公司很快就意識(shí)到，現(xiàn)實(shí)操作和書(shū)面指南之間有所差別，并且現(xiàn)實(shí)中充滿了異常情況。因此，公司制定了一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)流程，用于追蹤所有的異常情況，并指派持續(xù)改善小組來(lái)處理這些異常情況。

以物流中心為例，流水線上的每一位員工都有一個(gè)裝滿產(chǎn)品的手推車(chē)和一部掃描儀。他們的任務(wù)是把產(chǎn)品擺放到貨架上，同時(shí)掃描每個(gè)產(chǎn)品和對(duì)應(yīng)的貨架號(hào)，以供計(jì)算機(jī)記錄產(chǎn)品所在位置。這個(gè)工作的標(biāo)準(zhǔn)效率是20分鐘完成一輛手推車(chē)的貨品分類(lèi)。但在實(shí)際操作后發(fā)現(xiàn)，有時(shí)有些貨物必須掃描4遍，掃描儀才能識(shí)別成功。因此，花在每個(gè)手推車(chē)上的時(shí)間不是20分鐘，而是40分鐘。這時(shí)顯得員工很不稱(chēng)職，沒(méi)有完成目標(biāo)。但這其實(shí)是受到了異常情況的干擾：掃描儀不夠靈敏。后來(lái)發(fā)現(xiàn)，這是由于掃描儀電池電量過(guò)低造成的。

最后，公司分析了員工匯報(bào)的所有異常情況，尋找造成掃描儀問(wèn)題的根本原因。在電池使用壽命內(nèi)，可以完成多少次掃描？有沒(méi)有一個(gè)流程來(lái)檢查并更換掃描儀的電池？一線管理人員并沒(méi)有掌握任何相關(guān)信息，因此每個(gè)掃描儀電池快耗盡的時(shí)候，總會(huì)有幾個(gè)小時(shí)生產(chǎn)率會(huì)降低。通過(guò)根本原因分析，公司構(gòu)建了一整套流程，用于監(jiān)測(cè)掃描儀的狀況。現(xiàn)在，員工再也不會(huì)因?yàn)閽呙鑳x電池電量過(guò)低而完不成生產(chǎn)目標(biāo)了。

物流中心的持續(xù)改善

持續(xù)改善方法和整個(gè)持續(xù)改善流程一直都是亞馬遜的有力工具，過(guò)去如此，未來(lái)亦是如此。部分原因在于，杰夫?貝佐斯長(zhǎng)期以來(lái)都要求高級(jí)管理人員每年至少在客戶中心工作一天。這樣一來(lái)，高管就可以親眼看到第一線的工作，了解遇到的問(wèn)題，并幫助找到解決辦法。

每一項(xiàng)改善工作都非常簡(jiǎn)單，但是改善積累會(huì)帶來(lái)巨大改變。杰夫?貝佐斯有一次和我一起去回收部工作，這個(gè)部門(mén)的職能是接收來(lái)自配送流程的缺陷物品，因此員工要處理各種各樣的問(wèn)題。當(dāng)時(shí)，亞馬遜剛剛開(kāi)始提供“亞馬遜配送”服務(wù)。有些商家紀(jì)律不夠嚴(yán)明，他們寄過(guò)來(lái)的商品標(biāo)簽或包裝并不正確。

貝佐斯打開(kāi)一箱洗發(fā)水，發(fā)現(xiàn)箱子里所有的瓶子都破了，洗發(fā)水灑了他一身，他還差點(diǎn)被破碎的瓶子割傷。沒(méi)有顧客會(huì)買(mǎi)破瓶子的洗發(fā)水，公司也不能拿打開(kāi)包裝的員工的健康開(kāi)玩笑。因此，我們一致認(rèn)為，必須對(duì)使用公司的渠道及物流服務(wù)的商家或供應(yīng)商提出“三振出局”的包裝流程：首次出現(xiàn)問(wèn)題，公司講解包裝規(guī)定；第二次會(huì)向商家或供應(yīng)?提出警告；第三次就終止他們與亞馬遜的合作關(guān)系。這是令人印象最深刻的改善工作之一。

公司還在工作站層面開(kāi)展持續(xù)改善工作，旨在使物品裝箱達(dá)到新的生產(chǎn)力目標(biāo)。一直以來(lái)，公司的目標(biāo)都是使一定數(shù)量的一線員工，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成特定商品的裝箱，因?yàn)樯唐费b箱占公司物流中心成本的20%左右。

公司面臨的挑戰(zhàn)是，推車(chē)的生產(chǎn)力非常難以預(yù)料：裝箱一本小書(shū)的時(shí)間與裝箱電腦顯示屏的時(shí)間是不一樣的。公司在第一線花費(fèi)大量時(shí)間記錄不同商品的裝箱時(shí)間，并決定使用三種類(lèi)型的推車(chē)。公司規(guī)定了每種推車(chē)所裝的商品以及裝箱商品所用的時(shí)間。然后公司對(duì)這一想法進(jìn)行測(cè)試，并對(duì)流程加以改進(jìn)。公司使用持續(xù)改善來(lái)減少裝箱時(shí)間，提高標(biāo)準(zhǔn)工作質(zhì)量。公司在第一線使用自下而上的解決方案，達(dá)成了自上而下的生產(chǎn)力目標(biāo)。

公司理想中的持續(xù)改善團(tuán)隊(duì)包含一線員工、工程師以及高管。這些高管要有質(zhì)疑精神，不能有先入為主的想法。你將這些人召集在一起，然后告訴他們：“現(xiàn)在存在一個(gè)問(wèn)題，我們要改善它。”然后你再提高改善的標(biāo)準(zhǔn)。為了衡量持續(xù)改善團(tuán)隊(duì)的成績(jī)，需要看他們的工作成果是否對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有意義。你必須要求員工發(fā)揮聰明才智和想象力來(lái)解決問(wèn)題。

安燈拉繩

在加入亞馬遜不久以后，馬克?奧內(nèi)托提出在客戶服務(wù)部門(mén)實(shí)施安燈拉繩原則（安燈拉繩是豐田的一項(xiàng)創(chuàng)新，現(xiàn)在已普遍應(yīng)用與諸多裝配場(chǎng)所。即一線員工有權(quán)力停止生產(chǎn)，來(lái)解決質(zhì)量或其他問(wèn)題）。這一想法一經(jīng)提出，就得到了貝佐斯的積極響應(yīng)。公司在六個(gè)月內(nèi)就完成了這項(xiàng)工作。當(dāng)客服人員接到客戶電話，反映自己剛剛收到的亞馬遜商品有問(wèn)題時(shí)，安燈流程就啟動(dòng)了。如果商品出現(xiàn)重復(fù)性缺陷，客服人員得到授權(quán)可“停止流水線”，也就是說(shuō)，把缺陷商品從網(wǎng)站下架，直到公司解決缺陷問(wèn)題。這個(gè)流程的目的是缺陷問(wèn)題解決后再重新啟動(dòng)流水線。公司設(shè)計(jì)了一個(gè)完整的后臺(tái)進(jìn)程，用于識(shí)別、跟蹤和解決這些缺陷。

安燈拉繩原則的影響力令人驚訝，這一原則每年消除的缺陷數(shù)以萬(wàn)計(jì)。安燈拉繩原則的另外一個(gè)出色之處是，它賦予了一線員工權(quán)力。停止流水線這一權(quán)力是對(duì)客服人員信任的絕佳證明，這些人員以前往往缺乏實(shí)際權(quán)力來(lái)幫助打電話投訴的憤怒顧客。有了安燈拉繩，客服人員就可以告訴客戶，這一商品已經(jīng)被送至實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)，直到問(wèn)題得以解決。與此同時(shí)，他們?yōu)榭蛻籼峁┬律唐坊蛲丝睢？蛻艨梢栽诘谝粫r(shí)間看到問(wèn)題商品從網(wǎng)站下架。這一流程帶來(lái)了令人難以置信的能量，促使公司的一線員工為客戶提供魅力質(zhì)量的服務(wù)。公司一線員工的判斷幾乎毫無(wú)差錯(cuò)：?jiǎn)?dòng)拉繩程序中的98%是遇到了真正的缺陷。這證明，如果設(shè)計(jì)了一個(gè)好流程，公司就可以信任一線員工能很好地使用這個(gè)流程。

未來(lái)邊界

應(yīng)用精益管理原則最大的挑戰(zhàn)也許是軟件設(shè)計(jì)，軟件設(shè)計(jì)非常復(fù)雜，并且出錯(cuò)的機(jī)會(huì)無(wú)處不在。軟件工程師尚未找到在研發(fā)過(guò)程中實(shí)時(shí)停止流水線、監(jiān)測(cè)缺陷的方法。唯一的實(shí)際測(cè)試，就是軟件完成以后，讓客戶作為測(cè)試員。但這是無(wú)法接受的，公司絕不會(huì)這樣處理洗衣機(jī)。公司不會(huì)等到洗衣機(jī)送到顧客家里，才去問(wèn)顧客洗衣機(jī)哪里漏水、哪里有問(wèn)題。我曾試圖解決這一問(wèn)題，亞馬遜的一些計(jì)算機(jī)科學(xué)工程師也在研究這個(gè)問(wèn)題，但是目前為止，這仍是精益管理的最大挑戰(zhàn)之一。

3D打印令人感興趣。3D打印之所以令人著迷，是因?yàn)檫@個(gè)按需打印的概念可以普及到任何產(chǎn)品。如今，亞馬遜的一些物流中心安裝有數(shù)碼印刷設(shè)備，可以在客戶下單四個(gè)小時(shí)內(nèi)將一本書(shū)印刷并配送。3D打印是對(duì)這個(gè)概念的延伸，從書(shū)籍延伸到各種商品。顧客下單的同時(shí)開(kāi)始為顧客生產(chǎn)產(chǎn)品，這是非常有意思的，因?yàn)檫@正是精益理念締造者夢(mèng)寐以求的目標(biāo)。這是終極版的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。

（趙燦 編譯）