孫 洪 / 文 

摘要：平衡計分卡是一套能使高層管理者快速而全面地考察企業(yè)業(yè)績的評價系統(tǒng)，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度構(gòu)建企業(yè)的戰(zhàn)略績效管理體系。本文以XLX公司建立基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理體系為案例研究，為企業(yè)成功實施平衡計分卡提供了理論和實踐框架。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略地圖；平衡計分卡；戰(zhàn)略績效管理

羅伯特?卡普蘭（Robert.S.Kaplan）和大衛(wèi)?諾頓（David.P.Nordon）通過對12家在業(yè)績評價處于領(lǐng)先地位的企業(yè)為期一年的研究，提出了平衡計分卡理論，并在1992年《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了《平衡計分卡理論：驅(qū)動業(yè)績的評價指標(biāo)體系》，被評為“世紀(jì)最有影響力的75個理念之一”。1996年，他們又首次提出將平衡計分卡提升至戰(zhàn)略層面，《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》的出版，標(biāo)志著這一理論的成熟，將平衡計分卡由一個業(yè)績衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實施工具。

一、平衡計分卡的基本原理

平衡計分卡根據(jù)企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略方向，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度來評價企業(yè)的業(yè)績，強(qiáng)調(diào)“平衡”的理念，即財務(wù)與非財務(wù)、結(jié)果與驅(qū)動、長期與短期、內(nèi)部與外部之間的平衡，財務(wù)指標(biāo)是企業(yè)追求的結(jié)果，其他三個方面的指標(biāo)是取得這種結(jié)果的動因。

（1）財務(wù)層面。財務(wù)層面主要是評價企業(yè)財務(wù)業(yè)績方面的成果，顯示企業(yè)戰(zhàn)略的實施是否對改善企業(yè)的盈利做出貢獻(xiàn)。通常包括三個財務(wù)主題戰(zhàn)略：收入增長/組合，降低成本/提高效率,以及資產(chǎn)利用/投資戰(zhàn)略。財務(wù)目標(biāo)通常與企業(yè)的獲利能力有關(guān)，指標(biāo)主要有主營業(yè)務(wù)收入、利潤、現(xiàn)金流量、貨幣匯款率、投資回報率、成本等。

（2）客戶層面。企業(yè)為了實現(xiàn)財務(wù)維度的目標(biāo)，企業(yè)怎么做才能使客戶滿意。這一層面反映的是顧客對企業(yè)的要求和期望，通過企業(yè)的產(chǎn)品、質(zhì)量、服務(wù)、專業(yè)化、創(chuàng)新等是否符合顧客的要求來體現(xiàn)。通常的指標(biāo)有：市場份額、顧客滿意度、顧客忠誠度、客戶獲得率、新增市場情況。

（3）內(nèi)部流程。在內(nèi)部流程層面，管理者要確認(rèn)其與擅長的關(guān)鍵內(nèi)部流程，這些流程有助于提升企業(yè)的內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績效更好的，特別是對顧客滿意度有重要影響的過程、決策和行動。這些流程幫助提供顧客的價值主張，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場的顧客，并滿足股東對卓越財務(wù)回報的期望。內(nèi)部流程指標(biāo)主要包括三個方面：一是評估企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)；二是評估企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績的指標(biāo)；三是評估企業(yè)售后服務(wù)業(yè)績的指標(biāo)。

（4）學(xué)習(xí)與成長。學(xué)習(xí)與成長是財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程三個層面發(fā)展的基礎(chǔ)。它能夠反映企業(yè)為實現(xiàn)長期發(fā)展所做的基礎(chǔ)投資，這些投資更關(guān)注于員工的能力、員工的態(tài)度、信息化建設(shè)、企業(yè)創(chuàng)新能力、團(tuán)隊文化和協(xié)作能力等。

二、XLX公司基于平衡計分卡設(shè)計的戰(zhàn)略績效管理體系

（一）XLX公司背景簡介

XLX公司是一家從事化肥的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的國家大型化肥生產(chǎn)基地，產(chǎn)能規(guī)模位于河南省第一，國內(nèi)前十強(qiáng)，是中國唯一一家在新加波、中國香港上市的化肥企業(yè)。隨著公司的快速發(fā)展與企業(yè)規(guī)模的不斷成長，對公司的管理支撐能力也不斷提出了更高要求，為此公司高層領(lǐng)導(dǎo)著眼于未來的發(fā)展，希望導(dǎo)入國際領(lǐng)先的平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理體系及其IT系統(tǒng)，幫助公司從戰(zhàn)略績效管理層面搭建和完善公司的管理平臺，使公司的戰(zhàn)略規(guī)劃能快速得到執(zhí)行與落實，同時各業(yè)務(wù)單元與職能部門能更高效的協(xié)同配合，推動業(yè)績持續(xù)的增長。

（二）XLX公司戰(zhàn)略準(zhǔn)備度分析

戰(zhàn)略準(zhǔn)備度調(diào)查以戰(zhàn)略中心型組織（SFO）的五項原則為理論基礎(chǔ)，將五項原則進(jìn)行細(xì)分成若干小項形成調(diào)查表，從中、高層中抽樣，根據(jù)得分在五項基本原則上的分布，分析XLX公司當(dāng)前戰(zhàn)略準(zhǔn)備度。（見圖1，評?標(biāo)準(zhǔn)：綠4分以上，黃3分至4分之間，紅3分以下）

綜合分析，根據(jù)SFO各五項原則的綜合評分計算出XLX公司綜合得分為3.16分，比較接近于“組織發(fā)展型”企業(yè)，該類企業(yè)普遍的特點是領(lǐng)導(dǎo)有很強(qiáng)的事業(yè)推動力，員工在操作層面的執(zhí)行力也比較強(qiáng)，但管理體系缺乏系統(tǒng)性，難以將高層戰(zhàn)略和員工工作進(jìn)行有效銜接，公司通常處于從運營導(dǎo)向的管理模式往戰(zhàn)略導(dǎo)向的管理模式轉(zhuǎn)變的管理變革轉(zhuǎn)型時期。

從XLX公司戰(zhàn)略績效管理評估得分與各級標(biāo)桿企業(yè)得分對比可以看出，與對標(biāo)企業(yè)中相對最優(yōu)秀的“明星組織榜”企業(yè)4.38分的平均得分相比，存在比較大的差距(約低39%)，比較接近于“組織發(fā)展型”企業(yè)，尤其在“原則2. 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動”、“原則4.使戰(zhàn)略成為每個人的工作”和“原則5.使戰(zhàn)略成為持續(xù)的流程”的差距方面差距更大，這也更進(jìn)一步表明XLX提升戰(zhàn)略績效管理能力的必要性和緊迫性。

（三）XLX公司戰(zhàn)略管理體系建設(shè)

1．實施步驟

針對XLX公司現(xiàn)狀，基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理體系建設(shè)分為五個階段。階段一是項目的準(zhǔn)備工作；階段二是開發(fā)公司級戰(zhàn)略地圖和計分卡；階段三是開發(fā)部門級戰(zhàn)略地圖和計分卡；階段四是制定戰(zhàn)略管理體系；第五階段是導(dǎo)入平衡計分卡戰(zhàn)略管控IT系統(tǒng)（具體實施步驟和內(nèi)容見圖2）。

2．構(gòu)建各層級的BSC

2.1 公司級戰(zhàn)略地圖和計分卡的開發(fā)

戰(zhàn)略地圖提供了一個理解組織戰(zhàn)略的統(tǒng)一模式，有助于把組織愿景轉(zhuǎn)化為行動。把四個角度的平衡計分卡框架與戰(zhàn)略主題的概念結(jié)合起來，就產(chǎn)生了戰(zhàn)略地圖，它用來清晰、連貫地描述戰(zhàn)略的基礎(chǔ)框架。基于公司的愿景和發(fā)展戰(zhàn)略，XLX公司從財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個維度制定公司級戰(zhàn)略地圖（XLX公司戰(zhàn)略地圖如圖3所示）。

戰(zhàn)略圖對企業(yè)的戰(zhàn)略重點做了定性的描述，但是要對戰(zhàn)略進(jìn)行管理還需要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)開發(fā)衡量指標(biāo)和行動方案，戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)與行動方案構(gòu)成了計分卡的基本要素。不同于其他的績效指標(biāo)，平衡計分卡的指標(biāo)是基于戰(zhàn)略圖的，這可以確保衡量指標(biāo)與戰(zhàn)略是緊密結(jié)合的。平衡計分卡相當(dāng)于戰(zhàn)略的帳目表，它把組織共有的目標(biāo)、指標(biāo)和營運術(shù)語進(jìn)行分類，從而把整合組織互相關(guān)聯(lián)起來。XLX公司的計分卡共分解了32個戰(zhàn)略指標(biāo)、58個衡量指標(biāo)和27個行動方案。

2.2部門級戰(zhàn)略地圖和計分卡的開發(fā)

平衡計分卡戰(zhàn)略執(zhí)行體系可以將戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)層層落實到各業(yè)務(wù)單位和職能部門，使各單位在執(zhí)行本單位戰(zhàn)略的同時形成對企業(yè)層面戰(zhàn)略的有效支撐，這可以確保戰(zhàn)略的縱向一致性。同時平衡計分卡的分解過程非常注意各業(yè)務(wù)單位之間、業(yè)務(wù)單位與職能部門之間及相關(guān)職能部門之間的橫向協(xié)同，使得企業(yè)所有業(yè)務(wù)單位和部門在執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的過程中能夠相互支撐。依此類推，部門的計分卡可以分解到個人，切實將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成每個員工的行動。這樣一個分解流程可以確保企業(yè)的戰(zhàn)略制定是自上而下進(jìn)行的，戰(zhàn)略的執(zhí)行則是自下而上的。

XLX公司共開發(fā)了23個部門級的戰(zhàn)略地圖和23個部門級計分卡。

2.3 制定戰(zhàn)略管理流程體系

戰(zhàn)略執(zhí)行工作不是明確了目標(biāo)、設(shè)置了指標(biāo)和目標(biāo)值高層就可以高枕無憂了。環(huán)境是變化的，戰(zhàn)略本身也存在一個回顧與調(diào)整的動態(tài)過程，因此戰(zhàn)略執(zhí)行也不可能一蹴而就。XLX公司在平衡計分卡創(chuàng)建的過程中完善了動態(tài)管理流程，從組織、制度等多方面保障戰(zhàn)略真正落地。

2.3.1 建立戰(zhàn)略管?規(guī)劃部

XLX公司建立了戰(zhàn)略規(guī)劃部，可以很好解決傳統(tǒng)的管理模式中有關(guān)部門在戰(zhàn)略執(zhí)行中的職能分割狀態(tài)，能夠系統(tǒng)管理與協(xié)調(diào)一切與戰(zhàn)略執(zhí)行有關(guān)的活動（具體職責(zé)參見表1）。

2.3.2 建立戰(zhàn)略管理回顧和分析制度

平衡計分卡的成功還要有平衡計分卡報告與會議制度來支撐，通過定期對各級BSC進(jìn)行回顧和分析，進(jìn)而對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)做出調(diào)整，這樣一個過程確保平衡計分卡成為完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略得到強(qiáng)有力的執(zhí)行。

2.4建立平衡計分卡戰(zhàn)略管控IT系統(tǒng)

iBSC戰(zhàn)略績效管控系統(tǒng)是一個戰(zhàn)略落地的過程監(jiān)控、分析和管理工具，監(jiān)控主要通過使用適時相關(guān)數(shù)據(jù)，利用紅綠燈狀態(tài)或圖形識別關(guān)鍵信息；分析是幫助企業(yè)從多角度、多層次分析和探討戰(zhàn)略執(zhí)行數(shù)據(jù)，從而獲得問題或問題根源所在；管理是用于促進(jìn)高管層、經(jīng)理、員工之間的交流，并且向高管層持續(xù)提供重要活動的反饋信息，從而助其把握公司健康正確的發(fā)展方向。

系統(tǒng)功能主要包括：p-戰(zhàn)略計劃，創(chuàng)建和維護(hù)各級戰(zhàn)略圖與計分卡、創(chuàng)建和維護(hù)衡量指標(biāo)、行動方案、戰(zhàn)略目標(biāo)等；D-運營計劃，衡量指標(biāo)驅(qū)動模型的建立和維護(hù)、衡量指標(biāo)預(yù)測值的維護(hù)、任務(wù)執(zhí)行過程維護(hù)等；C-監(jiān)控分析，本模塊是系統(tǒng)中最常用的模塊，主要對衡量指標(biāo)和行動方案的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)進(jìn)行監(jiān)控和定期的績效分析；A-回顧改進(jìn)，對戰(zhàn)略回顧會的會議決議事項以及衡量指標(biāo)、行動方案等的改進(jìn)措施進(jìn)行查詢和維護(hù)。

iBSC戰(zhàn)略績效管控系統(tǒng)包含了各戰(zhàn)略要素的分析報告模板，如：對戰(zhàn)略目標(biāo)的監(jiān)控分析、對衡量指標(biāo)的監(jiān)控分析、對行動方案的監(jiān)控分析、對戰(zhàn)略執(zhí)行情況的整體概述分析等。

三、基于平衡計分卡的企業(yè)戰(zhàn)略績效管理體系優(yōu)越性分析

1．實現(xiàn)了績效評價與戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合

通過對財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長等方面的評價，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)和評價方法，在運用財務(wù)指標(biāo)保持對短期經(jīng)營業(yè)績關(guān)注的同時，又通過非財務(wù)指標(biāo)揭示了企業(yè)在保持長期財務(wù)業(yè)績和競爭優(yōu)勢方面取得的成果。

2．建立了以因果關(guān)系為紐帶的戰(zhàn)略績效實施系統(tǒng)

平衡計分卡所包括的四個方面并不是相互獨立的，它展示了財務(wù)業(yè)績和業(yè)績動因之間的一系列因果關(guān)系。比如說，為了改善財務(wù)業(yè)績，企業(yè)就需要對顧客群和市場進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整后的顧客群和市場將有新的需求變化，企業(yè)為了獲得調(diào)整后顧客群體的滿意，就必須對企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改進(jìn)，而這個過程又需要企業(yè)對員工能力進(jìn)行培訓(xùn)。平衡計分卡就是根據(jù)這一系列因果關(guān)系建立綜合的評價系統(tǒng)。

3．跨越了制定戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)略之間的鴻溝

如何將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的日常行動，是近30年來戰(zhàn)略研究的重點，平衡計分卡通過四個管理程序——闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略；溝通和聯(lián)系；計劃并制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值；戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)，彌合了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施之間的脫節(jié)。平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及實施戰(zhàn)略的措施具體化為各部門、小組和個人的業(yè)績評價指標(biāo)，實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略與各部門、小組、個人的結(jié)合。同時，平衡計分卡從開始制定起就注重各部門之間的協(xié)調(diào)和溝通，它通過對學(xué)習(xí)與成長方面評價增加了企業(yè)上下交流的機(jī)會，使各部門在如何實施戰(zhàn)略上達(dá)成共識。

四、成功實施平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理體系的建議

1．高層領(lǐng)導(dǎo)重視

高層領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)實施平衡計分卡是成功的必要條件，中國企業(yè)要想成功實施平衡計分卡，需要高層主管全力支持，并帶動管理團(tuán)隊將企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)具體落實到基層，使企業(yè)上下協(xié)同配合，讓所有員工都充分理解并參與戰(zhàn)略的執(zhí)行工作。

2．注重溝通和反饋

在使用平衡計分卡時，要利用各種溝通渠道，如刊物、公告欄、標(biāo)語、會議等，讓各層管理人員知道企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與衡量指標(biāo)，通過溝通了解員工對平衡計分卡衡量指標(biāo)的意見，以便修正指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略。

3．與企業(yè)的日常績效管理對接

應(yīng)用平衡計分卡與KPI體系對接，圍繞財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個層面確定關(guān)鍵驅(qū)動因素，針對戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)設(shè)置KPI，通過對KPI的監(jiān)測、分析進(jìn)行評價和改進(jìn)，促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

4.重視信息系統(tǒng)的建立

平衡計分卡的編制和實施涉及大量的業(yè)績指標(biāo)，是一個較為復(fù)雜的過程，信息系統(tǒng)可以幫助企業(yè)建立有效的平衡計分卡報告系統(tǒng)和戰(zhàn)略執(zhí)行的動態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)，并且能夠及時分析因果關(guān)系和追溯績效根源，為管理者提供了全面而系統(tǒng)的信息決策支持。

參考文獻(xiàn)（略）

 (作者單位：河南心連心化肥有?公司，本文系第九屆上海國際質(zhì)量研討會論文)