斯坦利?麥克里斯托爾 羅德尼?埃文斯 / 文

編者按：面對變化無窮的世界，我們需要靈活的組織和適應能力強的領導。未來的全球市場競爭只會讓這一需求更加強烈。如果要利用機遇實現(xiàn)協(xié)作和發(fā)展，我們就需要打破組織和個人的束縛。在本文中，斯坦利?麥克里斯托爾和羅德尼?埃文斯通過一個案例說明：高質量的領導力將會引領團隊在未來走向成功。

19世紀末，一位眼睛近視的賓夕法尼亞州人在工廠車間的地板上慢慢踱步，試圖找到完成每項任務的最佳方法。有經(jīng)驗的工人們當時對此很不滿，因為他對時間、材料和勞動量的精確測算將每一項任務標準化，而這也就威脅到了那些有經(jīng)驗的工匠們所引以為豪的資本。雖然觀念上有所差異，但整體上來說，結果還是不容忽視的。控制并持續(xù)優(yōu)化每一項任務的績效，通過嚴格的制度將它們整合起來，精心設計完善的流程，既能削減成本又能迅速增加產(chǎn)量。在那一代人中，弗雷德里克?溫斯洛?泰勒成為了現(xiàn)代效率的典范，他的著作和理論廣泛應用于社會各個領域。對效率的追求，為19世紀和20世紀多數(shù)行業(yè)巨頭奠定了基礎，甚至那些對泰勒及其著作完全一無所知的現(xiàn)代組織和領導，也積極投身其中。

但是近些年來，信息和其它技術領域的日新月異，徹底改變了企業(yè)競爭、政府服務公民和人們發(fā)揮領導力的環(huán)境。許多東西在過去是可行的，但現(xiàn)在卻站不住腳了，因而很多人對此大失所望。在此背景下，領導們定期向我們咨詢，如何提高團隊的進取心、創(chuàng)新能力和主人翁精神，因為這些因素和組織效率息息相關。這個問題很經(jīng)典，和傳統(tǒng)的運營效率問題迥然不同。但是，如果在一個環(huán)境中唯一的實際常量都發(fā)生了變化，那么最好能思考一下領導者如何將應對新環(huán)境所需的適應力滲透到組織中去實施。而這意味著組織中一代又一代的領導團隊經(jīng)歷了最重要的轉變，而這種轉變背后的推動力?是什么呢？

從金字塔到網(wǎng)絡

事實上，我們在生活、工作和發(fā)揮領導力環(huán)境的中很少有靜態(tài)目標。活動、人和信息是鏈接的、流動的、互聯(lián)的，而實現(xiàn)方式所產(chǎn)生的結果和效果完全無法預料。我們面臨的不確定性更多。過去，質量與效率有關，以Y軸上的最小數(shù)值獲得X軸上的最大數(shù)值。但是如果變量不固定，該怎么辦？如果您今天花時間解決的問題明天卻變得沒有意義了，該怎么辦？組織必須能夠反復識別并處理不斷產(chǎn)生的變量。

在速度和復雜度限定的環(huán)境中，自上而下的領導力不再滿足需求。有進取精神、領導力、雄才大略的位于金字塔式組織結構最高層的領導者，不再是激勵和優(yōu)化組織內(nèi)部人才的最有效的模式。所以，這個關鍵問題的答案是：要在組織各級設立領導。未來的高質量領導力意味著，體系中的每個人都有權獲得激勵，擁有自己的一小塊地盤。但是，如果簡單地宣稱團隊中每個人的責任就是領導力，這并不能實現(xiàn)目標。它涉及的方面更多。

我們在2010年成立了McChrystal Group集團，我們在與私人客戶交流時遇到了等級分明的組織結構及其工作程序，和信息交流的受限等方面挑戰(zhàn)。我們綜合了中東地區(qū)和私營領域得到的經(jīng)驗教訓，提出了應對這種情況的“跨界領導”理念，代表了一種新的領導管理模式。各個經(jīng)濟領域的企業(yè)，需要徹底改變決策流程，以便那些最接近、最了解問題的人員有權采取措施。同時，我們必須創(chuàng)建溝通平臺，以便組織中低級別的決策者對高級別的決策者有所了解和認識。

對授權持反對意見的人總是說：“我不能放棄這些決定權，如果放棄，我的報告就無法反映全局。”高層掌握決策權，并不是說一定會減慢決策速度，降低決策質量，而是如果一個大型團隊可以掌握“全局”，那會怎樣呢？“跨界領導”模式需要透明的領導力，將大量時間投入到溝通中，并且始終強調(diào)跨職能協(xié)作。結果是領導所需做的決定更少，在下級建立責任制，并有更多時間了解環(huán)境和主動解決問題。這需要將“金字塔”轉變?yōu)椤熬W(wǎng)絡式”領導力模式。

信息時代的領導技能

要從注重效率轉換到提升適應力，企業(yè)領導者必須具備某些基本技能。我們在組織中可以看到對職能、技術或者主營業(yè)務卓越性過度依賴的現(xiàn)象，而對領導層基本技能的關注僅限于組織中少數(shù)具有較大潛力或者處于頂層的人。然而，即使在自己的專業(yè)領域有較深造詣的人也不足以勝任今天的領導角色，因為現(xiàn)代社會的領導就像一個園丁，而不是棋盤大師。要在21世紀的市場環(huán)境中壯大，就必須利用組織（苗床）中的人才，有效地向體系中注入信息（水），將有希望培養(yǎng)成才的人聯(lián)系起來（交叉施肥）。通常情況下，領導者在自己的職業(yè)生涯中不斷進步，積累多個領域的經(jīng)驗，以發(fā)展其專業(yè)能力。但是隨著他們?nèi)找孢M步，他們對這些技能的依賴程度減少，通用技能將占主導地位。

適應能力來自更多這樣通用領導技能的掌握。如果不得不投入精力到?jīng)Q策中，維持嚴格的常規(guī)操作或者有效溝通，那么就難以預測一些意外情況。只有當個人掌握這些永不過時的基本領導技能，才談得上具有適應能力。我們從繪畫，練習音階，還有團隊訓練等例子中可以看到，凡是精通某一項技術的人都明白“把基本功放在首位”才是以不變應萬變的唯一方法。這是眾多組織在激勵和獎勵績效時最根本的轉變。

高質量領導力的培養(yǎng)應立足于長遠。很多企業(yè)體系的獎勵建立在實現(xiàn)或者超越短期目標上，而這些短期目標嚴重依賴于員工在某一領域技能的精通。組織很少要求領導者實現(xiàn)與基本領導技能相悖的發(fā)展和績效。是時候改變了，如果適應能力強的領導具有自我意識和持續(xù)學習等優(yōu)點，必須給予他們獎勵，不能僅局限于達到銷售額或超額完成收入目標。

很多組織需要全面進行變革，從而隨著時間的推移產(chǎn)生廣泛深遠的影響，而不是固守陳規(guī)地追求進步。這需要決心和長遠目光。重組、削減成本和管理層變動可以滿足短期的行動需求，帶來暫時的效果。但是要進行有意義并產(chǎn)生影響力的實質性變革則需要在組織流程和領導技能上做出投入，以提高適應能力。

結論

難點在于耐心。改變一個復雜體系的運作方式不是一夜之間能完成的，我們強調(diào)的是組織文化包含的行為組合。這并非易事。我們非常有幸能夠吸取一大批優(yōu)秀思想家、領導者和創(chuàng)新者的思想精華。目前在很多領域，學術界和企業(yè)界、從業(yè)人員正在就長遠思想、生態(tài)系統(tǒng)定位和未來適應能力展開交流。我們將這些交流談話匯集在一起，不斷重復一種能夠幫助商界應對挑戰(zhàn)的模式。