徐  銘 / 文 

編者按：品牌是門大學(xué)問。新年伊始，我們請品牌管理專家徐銘研究員主筆，就“品牌”這門學(xué)問，娓娓道、徐徐說，但愿能引起共鳴、成為大家說談的小講臺；期期約、月月見，但愿能知行合一、成為眾人踐行的試驗田。

“一千個觀眾眼里就有一千個哈姆雷特”，品牌亦然。

做品牌難，難就難在每個人都“懂”品牌。就像商業(yè)、像文化一樣，整天介浸淫其中，“沒吃過豬肉還沒見過豬跑”？于是，每個人都能對品牌道出個子丑寅卯、一二三四來，不能說都錯，但大多以偏概全，或為表象所惑。而真正要做起品牌來，因其理念“差之毫厘”，其結(jié)果必將“失之千里”。尤其是對于那些剛愎自用的“成功人士”，即便你請了個真和尚、老方丈來念經(jīng)亦無濟于事，因為他們心里各自住著一個自以為是的“品牌”！

這兩年突然冒出個“XX冰泉”，就是對品牌不懂裝懂而“霸王強上弓”的典型案例。曾20天就投入13億元巨資狂打廣告，其董事局主席“只許成功，不許失敗”的余音未消，2014年財報虧損23.7億元，僅兩年多時間就差不多偃旗息鼓了。以為一句“我們搬運的不是地表水”就能打動消費者，更離奇的是竟然在高檔小區(qū)采用試喝的營銷方式進行促銷，全然無視人的味蕾對“無色無味”之水無法進行分辨的常識！留給世人的只有感嘆：錢多不可任性，錢多不能犯傻！

中國企業(yè)為何難以跳出“各領(lǐng)風騷三五年”的宿命？想當年，秦池、愛多、三株、大陽神、春蘭、太子奶等都是如何風光、如何嘚瑟的主，而今安在哉？無膽、無腦、甚至無良的“三無”投機時代已經(jīng)結(jié)束，特別是在后工業(yè)時代、在互聯(lián)網(wǎng)時代，打天下、創(chuàng)品牌真的要學(xué)會“清零”，擯棄固有的舊思維、老框架以及既有經(jīng)驗的束縛，在虛心學(xué)習(xí)、不斷摸索中闖出一條發(fā)展品牌之路。

品牌的英文是Brand，它的原意是烙印。一開始它是烙印?產(chǎn)品上的一種記號，以期與其他產(chǎn)品進行區(qū)隔；把這種記號進行注冊，它就成為了法律意義上的商標。隨著產(chǎn)品越來越多、商標越來越多，眼花繚亂的記號/商標已無法讓用戶/消費者進行有效記憶和區(qū)分，于是就產(chǎn)生了現(xiàn)代意義上的“品牌”概念：它是烙印于客戶心田、聯(lián)想于客戶腦海的一組區(qū)隔符號。只有當客戶成為品牌的“心智擁有者”，品牌的“法定所有者”才能享有品牌所帶來的真正價值！

王老吉與加多寶的商標權(quán)之爭，很能說明問題。1828年王澤邦創(chuàng)立王老吉，最初為涼茶鋪，后擴展為藥廠，解放后一分為二：內(nèi)地王老吉被收歸國有，而香港及海外的仍由王老吉家族后代經(jīng)營。1995年廣藥集團將罐裝王老吉品牌的二十年使用權(quán)租給了香港加多寶，后又續(xù)約至2020年。2011年4月，廣藥集團提出續(xù)約協(xié)議是當時廣藥總經(jīng)理收受賄賂后簽署的，應(yīng)屬無效，2012年經(jīng)法院判定，加多寶不再使用王老吉商標。

本該畫上句號的事情，后來卻發(fā)生了戲劇性的變化。盡管王老吉商標被收回，但并不意味著紅罐涼茶這一消費者所認同的品牌也被收回了。香港加多寶利用消費者心目中形成的紅罐涼茶的“獨特形象和聯(lián)想”，通過“紅罐涼茶”和“怕上火”的認知進行了加多寶商標和王老吉商標的切換，“全國銷量領(lǐng)先的紅罐涼茶加多寶”“還是原來的配方、還是熟悉的味道”的不斷灌輸，快速形成了一個“怕上火現(xiàn)在喝加多寶”的消費者品牌認知。這個案例告訴我們，商標不等同于品牌，商標僅是品牌標識權(quán)的一部分；品牌的價值，來自于消費者心智，來自于消費者的認同。

事實上，當下人們還存在著不少對品牌的認知誤區(qū)，如：“做品牌就是做廣告”、“做品牌就是做名氣”“做品牌就是做質(zhì)量”“做品牌就是做銷量”等，都是片面甚至錯誤的一些觀念，請容筆者留待以后一一進行剖析。

筆者在此只想著重強調(diào)一點：做品牌，先是做格局！

往大里說，即國家的戰(zhàn)略格局。2014年5月，習(xí)近平總書記在河南考察時強調(diào)了要推動“三個轉(zhuǎn)變”，就是從制造向創(chuàng)造、速度向質(zhì)量、產(chǎn)品向品牌的轉(zhuǎn)變，其實把國家戰(zhàn)略意圖已經(jīng)交代得很清楚了。這種梯次發(fā)展的戰(zhàn)略格局，其核心就是中國品牌。

筆者以為，在我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級的大格局中，發(fā)展自主品牌是根本出路！這是歷史賦予我們這代人的責任和擔當。理由有四：

一是市場份額是衡量經(jīng)濟發(fā)展的最終依據(jù)。轉(zhuǎn)型升級的成敗與否，最終以國內(nèi)外市場份額的多寡來衡量，生產(chǎn)再多，最終還得看是否實現(xiàn)銷售，是否有人買單。二是品牌是爭奪市場份額的關(guān)鍵要素。市場青睞大品牌，在信息爆炸的當下，人們往往只記得第一，這是一個品牌為王、贏者通吃的時代。所以，自主品牌發(fā)展的好壞，可以直接衡量轉(zhuǎn)型升級的成效。三是中國的GDP中相當大部分是外國的GNP。盡管GDP已成為全球第二，但我國對外依存度很高，其中相當多的是那些投資中國的跨國公司的財富！四是市場主體的屬性決定資源配置的方向。“市場在資源配置中起決定性作用”無疑是正確的，但假如實力強的市場主體多是外資企業(yè)，而不是我國自己的企業(yè)，那么這種決定資源配置的結(jié)果將是讓人后怕的。

往小里說，就是企業(yè)的戰(zhàn)略格局。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？就是一個企業(yè)對未來價值創(chuàng)造的預(yù)期和安排。這里的價值涵蓋了客戶價值、員工價值、社會價值和股東價值，其中客戶價值為先。在法律和道德底線之上，充分滿足客戶需求而創(chuàng)造的價值，必將帶來其他價值的提升。

因為你不可能為所有人解決所有的事情，所以現(xiàn)在問題來了：你的目標客戶是誰？你將為他們提供什么產(chǎn)品和服務(wù)？你憑什么能影響目標客戶的心智？還有，這個市場容量有多大？競爭對手有多強？一旦做大還可以向哪些領(lǐng)域延伸？需要多個品牌來發(fā)展嗎？這就涉及了一系列的定位問題，這是做品牌的關(guān)鍵--先做格局，先做定位！

要精準定位，就必須需求導(dǎo)向、數(shù)據(jù)導(dǎo)向，而不是拍腦袋！舉個例子，現(xiàn)在的老字號、老品牌都面臨一個品牌創(chuàng)新的問題，而大多數(shù)老字號、老品牌都集中在食品、餐飲、紡織等消費品領(lǐng)域。這些老總們都覺得自己的顧客老化了、產(chǎn)品老化了、營銷方式老化了，便得出了一個相同的結(jié)論，就是必須年輕化！于是，不做市場調(diào)研也不市場細分，不約而同、盲打莽撞地都往年輕化道路上擠，你說能成功嗎？

路是人走出來的，但在同質(zhì)化的道路上走的人多了，也就沒路了。唯有另辟蹊徑，才能柳暗花明，因為差異化是品牌的本質(zhì)特征。