編者按：本文發(fā)表于2016年3月的《工業(yè)周刊》，作者米歇爾?納什-霍夫（Michele Nash-Hoff）系ElectroFab銷售公司創(chuàng)始人兼總裁。本文介紹了2015年出版的《制造業(yè)的核心和靈魂》（The Heart and Soul of Manufacturing）一書。該書作者比爾?沃德爾是一名全球性的供應(yīng)鏈專家和精益生產(chǎn)專家。本文作者介紹了該書的核心內(nèi)容。

大家都曾有過在閱讀一本書時(shí)，被其中某些片段直擊心靈的經(jīng)歷。閱讀比爾?沃德爾的《制造業(yè)的核心和靈魂》也會(huì)讓您有這樣的感受。該書的副標(biāo)題道出了此書的主題：“精益管理是如何激發(fā)人們的潛能，從而帶來巨大經(jīng)營成果的？”

比爾是一個(gè)有著30多年經(jīng)驗(yàn)的精益管理大師，他在自我介紹中這樣描述其精益管理心得：“這些年來，我對精益管理的理解不斷提升，從最初狹義地把它理解為工廠和供應(yīng)鏈管理中效果顯著的新手段，到認(rèn)為它是無所不能的經(jīng)營和經(jīng)濟(jì)管理模式，到最終領(lǐng)悟其真諦：它是以上各個(gè)環(huán)節(jié)的驅(qū)動(dòng)力以及一種強(qiáng)大而杰出的企業(yè)文化的核心。”

相比之下，我本人從事精益管理的時(shí)間要短很多，雖然我在1993年就獲得了全面質(zhì)量管理的證書，但在2006年才首次開始精益團(tuán)隊(duì)管理工作，至今只有10年的時(shí)間。20世紀(jì)90年代末，我認(rèn)識到全面質(zhì)量管理只注重基礎(chǔ)的“質(zhì)量管理小組”建設(shè)，而不是通過高層管理團(tuán)隊(duì)來打造一種深入人心的企業(yè)文化理念，所以效果不盡如人意。

于是，我嘗試了新的管理理念，開始精益管理生涯。在新的理念里，我認(rèn)為采納并運(yùn)用精益管理方法和概念能使美國企業(yè)在全球市場更具競爭力，將成為美國制造業(yè)的“救世主”，這一點(diǎn)我在2009年出版的《美國制造業(yè)還有救嗎？發(fā)展的瓶頸及未來的出路何在？》一書中有所提及。

所以，我對比爾的書中闡述的現(xiàn)象感同身受，“過去30年來，在商業(yè)社會(huì)，尤其在制造行業(yè)，人們在追求利潤時(shí)盲目地通過裁員來縮減編制，并關(guān)閉工廠，將生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到中國，使得美國的很多小鎮(zhèn)變得很蕭條，為降低成本斷然采用國外的原材料，使得原來長期合作的小供應(yīng)商瀕臨破產(chǎn)，這些做法已經(jīng)偏離了企業(yè)發(fā)展的方向。”

2014年，我在精益六西格瑪學(xué)院學(xué)習(xí)了路易斯?斯康尼所教授的六西格瑪黃帶課程，后來拜讀他的大作《精益企業(yè)》，開始認(rèn)識到徹底轉(zhuǎn)變企業(yè)文化的重要性。

比爾多年來在咨詢服務(wù)中運(yùn)用豐田生產(chǎn)體系的方法和概念，深入挖掘其隱含的理念，研究“豐田在幾乎不裁員的同時(shí)還能獲得很大利潤”背后的秘訣。其五大價(jià)值論中，“不論職位高低，堅(jiān)守職責(zé)，團(tuán)結(jié)一致，為國家發(fā)展和公民福利貢獻(xiàn)一己之力”值得更多的美國企業(yè)效仿。

比爾認(rèn)識到，也有其他人像他一樣，“愿意在做好自己工作的同時(shí)引人向善……想給周遭世界尤其是身邊的人帶來正能量。”他寫這本書的目的就是“與可能同時(shí)做到這兩點(diǎn)的人群交流……為善良的人們提供一種兼具商業(yè)手段和道德標(biāo)準(zhǔn)的管理方法，讓他們在企業(yè)管理中能因善良而獲利，幫助他們走出向善與盈利兩難全的困境。”

比爾在書中詳細(xì)介紹了阿魯米納拖車（ATC Trailers）、巴里-威米勒（Barry-Wehmiller）和西足設(shè)計(jì)（West Paw Design）等在以人為本的理念上與豐田相似的公司，可謂此書的一大亮點(diǎn)。

精益管理中最重要的資源

比爾提出，精益文化不是“流于形式的文化”，而是要“引領(lǐng)企業(yè)走向一個(gè)全新的未來”。精益文化須以“仆人式領(lǐng)導(dǎo)”為基礎(chǔ)，在這種氛圍下，“仆人領(lǐng)導(dǎo)隨時(shí)想要幫助員工，所謂領(lǐng)導(dǎo)和管理，都是為了讓一線員工能更好地服務(wù)客戶”。

比爾指出，企業(yè)應(yīng)該“消除浪費(fèi)，萬眾一心”。然而，在謹(jǐn)記消除浪費(fèi)這一目標(biāo)的同時(shí)，“還要牢記能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的最重要資源是人們的時(shí)間和才干”。他還指出，“在傳統(tǒng)管理模式下，人力資源無外乎一種工具，而在精益管理模式下，人力資源是企業(yè)發(fā)展的核心和靈魂。”“對一個(gè)精益企業(yè)來說，放棄一個(gè)有思想、有感情、有發(fā)展前途的員工——也就是所謂的裁員——意味著浪費(fèi)了一種富有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的寶貴資源，是一種可恥的行為。”

熟悉精益管理的人能很容易理解他在后續(xù)有關(guān)用價(jià)值流構(gòu)建企業(yè)的章節(jié)中強(qiáng)調(diào)的：在一個(gè)有著精益文化的企業(yè)，“成功是以團(tuán)隊(duì)是否完成整個(gè)端到端的價(jià)值流來界定……而不是讓員工互相攻擊來謀求個(gè)人功名。精益文化鼓勵(lì)員工互相幫助，以幫助同事提升能力、激發(fā)同事工作潛能為榮”。因此，人們感受到“大家齊心協(xié)力”，為“共同的利益而奮斗”。

在第五章“一切為了發(fā)展”中，他提到：“很多人認(rèn)為精益管理就是通過消除浪費(fèi)來降低成本，這是一種誤解。事實(shí)完全相反，精益管理能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。減少甚至完全消除浪費(fèi)是為了解放出能力。”一旦你解放出能力，你就能成長，增加產(chǎn)量和收益。

在第六章“核心文化”中，比爾針對“傳統(tǒng)文化中導(dǎo)致大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部瓦解的問責(zé)制及其衍生的官僚作風(fēng)”，討論了精益文化的含義。相比之下，精益文化摒棄了問責(zé)制，運(yùn)用計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、糾正（戴明環(huán)）來管理企業(yè)。比爾指出：“尊重員工的核心概念不僅僅是上帝面前人人平等的信仰或口號，還包括職業(yè)尊重……職業(yè)尊重的基礎(chǔ)在于接受沒人是全能的、但是人人都有一技之長的?念。”

在第七章，比爾對精益會(huì)計(jì)的重要方面進(jìn)行了簡要闡釋。精益會(huì)計(jì)對成本的測量是基于“跨職能的價(jià)值流，而不是單一的部門”。精益會(huì)計(jì)是基于“真正的錢……它摒棄了各種各樣的成本類型，摒棄了標(biāo)準(zhǔn)成本”。

在第八章，比爾詳述了因門被鎖住導(dǎo)致145名女性員工喪生的三角內(nèi)衣廠火災(zāi)慘案。這個(gè)慘案是美國歷史上最重大的工業(yè)事故，舉國為之震驚，“之后在工業(yè)安全方面出臺了一系列法律，最終結(jié)束了美國血汗工廠的時(shí)代”。

隨后，比爾詳述了國外發(fā)生的同樣慘烈的事件：2012年，孟加拉國塔茲雷恩制衣廠的大型火災(zāi)中，因門被鎖住且沒有消防設(shè)備，117名女性員工殞命；2013年，拉納廣場大樓倒塌，1200多人因此喪生。他指出：“自從20多年前北美自由貿(mào)易協(xié)定簽訂以來，全球涌現(xiàn)了一批貿(mào)易協(xié)定，但是這些貿(mào)易協(xié)定大多停留在道德倫理層面……這類貿(mào)易協(xié)定導(dǎo)致美國環(huán)境法規(guī)成為一紙空談……大批美國制造廠商把工廠轉(zhuǎn)移到幾乎不考慮環(huán)保的發(fā)展中國家。”

事實(shí)上，美國把污染主要轉(zhuǎn)向了中國和墨西哥。然而，美國無法阻攔自己與墨西哥邊界的空氣流通，所以美國人仍在呼吸墨西哥工廠釋放的廢氣。對于中國而言，可怕的空氣污染來自美國吹來的貿(mào)易之風(fēng)。

第九章主要討論員工問題，因?yàn)椤熬婀芾砝碚撏耆匀藶楸尽婀芾碓谑跈?quán)和信任的基礎(chǔ)上，相信員工在工作中會(huì)全力以赴”。精益文化消除了管理層和員工之間的矛盾。他舉了精益管理“人才發(fā)展”的幾個(gè)例子，并指出現(xiàn)在很多公司采用基于技能和知識的四象限方法評估員工，以確定薪酬和晉升。他最后總結(jié)說：“能把一流的人才凝聚成一流的團(tuán)隊(duì)，這樣的公司才是贏家。做到這一點(diǎn)要依靠主要的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是會(huì)計(jì)指標(biāo)。”

第十章討論了“幾個(gè)具體問題”，其中一個(gè)與現(xiàn)代科技發(fā)展逆向而行，即摒棄ERP系統(tǒng)，因?yàn)榫嫫髽I(yè)“認(rèn)為應(yīng)用復(fù)雜的IT系統(tǒng)不能給企業(yè)帶來效益，是巨大的浪費(fèi)。ERP系統(tǒng)的使用產(chǎn)生了規(guī)劃者、生產(chǎn)調(diào)度者、成本會(huì)計(jì)、采購員等崗位，需要進(jìn)行數(shù)據(jù)收集和錄入，要有人進(jìn)行專門監(jiān)督，還有軟件和硬件本身的成本”。以ATC和West Paw Design為例，它們使用的是更為簡單的看板管理系統(tǒng)。他解釋到：“精益企業(yè)是需求拉動(dòng)經(jīng)營模式，而不是復(fù)雜的預(yù)測管理模式。在需求拉動(dòng)模式下，企業(yè)將庫存量降到最低，稍微增加一些采購量和生產(chǎn)量，來滿足實(shí)際客戶需求……?

他得出結(jié)論，“精益企業(yè)放棄ERP之類系統(tǒng)最大的原因可能是他們化繁為簡的文化。如果操作復(fù)雜，就難以縮短生產(chǎn)周期，也很難持續(xù)改進(jìn)。”

比爾在最后兩章提出了行動(dòng)和學(xué)習(xí)的建議。他指出：“除非轉(zhuǎn)變管理方式，否則沒法改變發(fā)展方向……企業(yè)的劇烈變革并非發(fā)自員工，而在于管理層。”他提出，成功的精益管理者不是靠邏輯來成功管理的，“他們靠的是信念……有信念的管理者不滿足于簡單的生產(chǎn)管理工具，他們會(huì)深入地探究精益管理，到達(dá)管理框架和管理哲學(xué)層面，他們甚至?xí)钊刖嫖幕暮诵模钡嚼斫饽茏屨麄€(gè)企業(yè)支持管理者信念的文化規(guī)則。”他鼓勵(lì)企業(yè)“領(lǐng)悟到強(qiáng)大的文化才是精益管理成功的關(guān)鍵所在”。

（王蕓 編譯）